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  如果要“比拼”并购速度,光明乳业对新西兰Synlait Milk公司(下称“新莱特”)的并购绝对可以算得上是个中快手。

  2010年5月末,光明乳业参与新莱特的竞购,2个月后,尽职调查及所有相关法律文件的洽谈和签署即告完成,双方对外宣布了并购事宜。

  当年9月、10月,光明乳业陆续收到新西兰海外投资办公室决定通知书、国家发改委的项目核准批复以及上海市商委的批复。

  2010年11月,光明乳业正式对外公告称认购新莱特新增股份项目已完成交割手续,就此完成了中国乳业的首次海外并购。

  光明乳业的快速度其实并非无迹可寻。此前,新莱特一号工厂由于大量订单处于满负荷生产,急需投建第二工厂以满足旺盛的市场需求。光明乳业的介入正是为了兴建二号工厂,将其作为光明高端婴幼儿奶粉的生产基地。在双方达成入股协议后两个月,二号工厂便开工建设,并在一年后建工投产。

  由于并购前后时间不足半年,再加上新莱特二号工厂急于开工,在光明乳业看来,时间紧凑到基本没有出现“空窗期”。

  在光明乳业高端婴幼儿奶粉上市发布会间隙,回忆并购当时的情况,光明乳业总裁郭本恒向记者坦言,在其刚介入新莱特时,基于文化背景的不同,双方在经营理念和处事方法上都有很大差异。

  “基于国内竞争环境的现状,我们在推进战略目标时,习惯只争朝夕重视速度,根据时局所需随时调整战术,而他们则对于增长率的期待每年只有几个百分点,习惯了按部就班有条不紊的节奏,管理层日常经营决策也凡事讲究流程章法,认真执行每一项预算,一切以落纸为准,不喜欢中途调整变化。”郭本恒说,“他们做事的风格不紧不慢,而我们的战略部署往往走快节奏的路线,双方的极大反差让他们一开始跟不上我们的步调,甚至有些不理解,但慢慢地通过一段时间的磨合,他们也适应了我们的工作节奏。”

  “复杂的问题其实真正解决起来也很简单,就是坚持求大同存小异,专业分工各尽其职。”郭本恒说。

  目前,光明乳业在新莱特5个董事席中占据3个席位,对于新莱特拥有绝对的控制权,而新莱特原始团队则负责具体的业务执行工作。

  “光明乳业的底线就是牢牢掌握董事会的控制权,负责制定战略规划,新莱特负责业务层面的经营管理,在战术方法上允许有差异,但在战略方向上必须和光明乳业保持一致。”郭本恒强调。

  并购新莱特,帮助光明乳业实现了搭建高端婴幼儿奶粉海外平台的战略。新莱特二号工厂目前年产能5万吨。

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channelId 1 1 光明乳业收购新莱特:不留停摆期 1