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  徐春梅

  麦当劳在中国一直无法复制其擅长的以特许经营为主的业务模式,不过目前它正尝试打破这一尴尬局面。

  近日,市场传闻麦当劳正与湖南友谊阿波罗控股有限公司(以下简称友谊阿波罗)谈判加盟事宜,友谊阿波罗可能加盟麦当劳并获取湖南市场的经营权。“与麦当劳接触了近一年时间,双方尚未达成协议,但一旦合作肯定是区域市场的全面合作。”一位友谊阿波罗内部人士告诉《中国经营报》记者。

  据记者了解,在启动了个人加盟业务后,麦当劳也计划将一个区域市场的加盟权向当地有实力的企业开放。企业加盟后将对麦当劳中国的整体扩张产生巨大推动力。

  欲启动企业区域授权

  麦当劳并没有否认与友谊阿波罗谈判加盟事宜的说法。麦当劳中国区公关人员接受记者采访时表示,特许经营业务是麦当劳在全球许多市场取得成功的关键因素,也将成为未来麦当劳在中国实现快速增长的重要因素。但目前麦当劳仅在江苏市场开展小规模的特许经营试点业务,尚未确定在中国正式开展特许经营业务的具体时间表。

  而对于与麦当劳谈合作,友谊阿波罗内部人士表示,“如果一旦合作,肯定是区域市场的全面合作,单个门店的加盟对于集团来说没有任何意义。”据记者了解,友谊阿波罗是湖南省的商业龙头企业。

  值得注意的是,这次麦当劳谈判的加盟对象是地方有实力的企业,同时可能开放整个区域市场的加盟权。据记者了解,除了目前的个人加盟业务外,麦当劳正打算启动企业加盟的形式,即将一个地区的麦当劳餐厅加盟权授权给当地一家有实力的企业。

  对此,中投顾问高级研究员黎雪荣认为,“相对于个人加盟业务,同企业合作,更有利于加盟店的规范经营和统一规划,大大减少加盟店的经营风险。而且企业相对于个人,独立管理能力更强,更容易达成共赢。另外,同区域大型零售企业合作,有利于获得政策上的一些支持,也更有利于打开区域市场,实现加速扩张。”

  如果友谊阿波罗被授权负责整个湖南市场加盟店的运作,则与目前便利店品牌7-11、咖啡连锁店品牌星巴克的区域授权概念比较接近。被授权运作上海市场7-11的统一集团相关人士告诉记者,目前很多国际品牌都采取区域授权的模式,即找当地有实力的企业来负责运作整个区域市场。“尤其是在中国地域辽阔、区域差异大的情况下,找区域的合作伙伴是不错的选择,他们了解当地市场的情况并掌握着各种当地资源。”

  特许经营的餐厅在麦当劳全球餐厅的比例占到75%,而在中国内地,麦当劳目前的餐厅数量超过1300家,但特许经营餐厅比例不到1%。

  2010年底,麦当劳中国首席执行官曾启山曾表示:“我们的目标是在未来3年内,也就是到2013年,再新增1000家餐厅。”但自1990年进入中国至今,麦当劳在中国才开出了1300多家餐厅。显然在麦当劳想全面提速扩张的背后,也将加速放开特许经营业务,而企业加盟形式或许是一种快速的选择。

  中国加盟困局

  麦当劳无法复制其以特许经营为主的业务模式,被认为是它在中国扩张的瓶颈。

  截至目前,麦当劳中国超过1300多家餐厅中,加盟店仅有6家,而且都是试点性质的。而在麦当劳全球近75%的餐厅采取了特许经营模式,它们为麦当劳创造了近70%的利润。

  “麦当劳在加盟问题上一直很谨慎。”中国政法大学商学院副教授、特许经营连锁专家李维华告诉记者,1990年麦当劳进入中国时采取了直营模式,一直到2003年麦当劳正式在中国尝试特许经营加盟业务,当时选择了天津一位加盟者做实验,但却以加盟者的退出告终。

  2006年,麦当劳再次挑选了沈阳、无锡、义乌的三位个人加盟者做试点。直到在2010年,麦当劳在中国公司的官网上挂出了“特许经营”的项目,但至今仅在江苏市场开展小规模的试点。

  同时,麦当劳的做法是将一家成熟的直营餐厅整体转让给加盟者,而不是开设新的餐厅,这与它的对手肯德基采取的“不从零开始”的加盟模式类似。这不仅降低了麦当劳展开特许经营业务的风险,同时也牢牢掌握了核心的店址资源。

  李维华认为,麦当劳中国加盟业务发展缓慢的主要原因在于:一是中国法制不健全,麦当劳与加盟者要签订包括加盟合同、许可协议、保密协议等一系列合同,它担心这些合同无法得到法律的有效保护;二是麦当劳担心加盟者不能遵守严格的加盟规则,加盟者经营能力不足等,从而对麦当劳品牌形象造成伤害;三是麦当劳对加盟者要求苛刻,比如申请人必须花9至10个月的全职(或更长时间的兼职)投入并完成特许经营前的训练和评估,个人拥有至少200万元投资资金等。

  “各地的情况不同,特许经营的运作方式也不一样。以7-11品牌为例,台湾、上海地区都授权统一集团运作,目前台湾7-11的加盟店比例达到85%~87%,但上海市场还在测试何时开展加盟业务。”上述统一集团相关人士表示,除了两地的商业环境等方面不同外,不同市场对企业的管理能力、后勤能力等也提出了不同的要求。

  据了解,麦当劳中国也一直在搭建其供应链体系。自1990年麦当劳在深圳开出第一家门店后,主要是以深圳、上海、北京三大城市为基地拓展市场,相应地建立生产基地和物流中心,为开展特许经营业务打下基础。

  商业模式之惑

  而在无法复制美国本土特许经营业务模式的同时,麦当劳中国的商业模式也陷入困境。

  从麦当劳全球的财务数据中可以看到,麦当劳直营店的收入占总销售的三分之一,加盟店占到三分之二,而加盟收入中很重要部分是房地产增值收益。房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余等三部分组成了麦当劳的收入来源。

  而所谓的房地产营运收入是指,麦当劳有专门的地产公司负责寻找适合的开店地点,然后通过长期承租或购进土地和店面,再把店面租给各加盟店,从而赚取差价。而麦当劳的创始人雷·克洛克也说:“其实我不做汉堡包业务,我的真正生意是房地产。”

  但目前麦当劳在中国却主要是卖汉堡。“麦当劳进入中国后拓展很谨慎,一直以租赁为主,不买地自建或购入店铺,同时特许经营业务也发展缓慢,所以没有像在海外那样做房东或‘二房东’。”一位曾服务于麦当劳的人士表示。

  所以,麦当劳急于在中国市场找到一种恰当的商业模式,而现在最先要做的是加快特许经营业务。

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